Gỡ khó cho doanh nghiệp khi quản trị bằng BSC

Được coi như một công cụ lý tưởng giúp các doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu kinh doanh, nhưng việc áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) vào quản trị không phải là chuyện dễ với nhiều doanh nghiệp Việt.

Thẻ điểm cân bằng (Balance Scored Card – BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá giúp các doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Đánh giá về hiệu quả của việc ứng dụng BSC trong quản trị công ty, PGS.TS Nguyễn Văn Minh, Viện trưởng Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế (Đại học Ngoại thương Hà Nội) đã dẫn lại kết quả nghiên cứu của Bain & Co cho thấy, hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC. Tại Việt Nam, sau khi tư vấn và làm việc với nhiều doanh nghiệp, ông Minh nhận định: vẫn còn nhiều khó khăn trong việc biến BSC thành công cụ quản trị công ty hiệu quả, trong đó nhận thức đóng vai trò tiên quyết.

Ở một số nước châu Âu, châu Á, Mỹ và Úc, BSC là một công cụ phổ biến được nhiều doanh nghiệp sử dụng nhằm hoạch định triển khai chiến lược. Ưu và nhược điểm của công cụ này là gì, thưa ông?

Nói về ưu điểm của BSC, đây là một hệ thống quản trị mục tiêu. Nếu doanh nghiệp triển khai tốt thì sẽ kiểm soát tốt mục tiêu kinh doanh và điều chỉnh nó trong một hệ thống online, có thể chính xác đến tận ngày, tháng, năm. Việc kiểm soát mục tiêu thông qua BSC sẽ giúp doanh nghiệp không bị đi lệch so với mục đích ban đầu. Hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp “cân bằng” ở bốn góc độ: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi. Việc ứng dụng BSC thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ nhận thức và quản lý của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nghĩ rằng, BSC là một mô hình khuôn mẫu, có thể áp dụng luôn thì sẽ thất bại. Nếu trình độ quản lý của doanh nghiệp phát triển chưa tương xứng thì khi áp dụng BSC vào sẽ rất dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị gãy và không vận hành được. Một sai lầm nữa mà doanh nghiệp cũng hay mắc phải khi áp dụng BSC đó là nhận thức sai về công cụ này, áp dụng nó để quy trách nhiệm trong khi bản chất của BSC là để kiểm soát mục tiêu.

Ở Việt Nam, mô hình này được các doanh nghiệp đón nhận như thế nào? Hiệu quả và thách thức mà doanh nghiệp Việt gặp phải khi áp dụng BSC là gì, thưa ông?

Từ năm 2005, khái niệm BSC đã bắt đầu được một số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận. Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1, VNPT… Thông thường, phải mất 3 năm doanh nghiệp mới có thể vận hành BSC hiệu quả, trong khi đó phần lớn doanh nghiệp Việt mới ở bước đầu của việc tiếp cận và áp dụng nên việc đánh giá hiệu quả của BSC sẽ tùy thuộc vào từng đơn vị. Có những doanh nghiệp có thể nhìn ngay thấy hiệu quả (thường xảy ra ở các doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt), nhưng có những doanh nghiệp không vượt qua được khó khăn của giai đoạn ban đầu nên buộc phải dừng lại.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trên, trong đó nhận thức của chủ doanh nghiệp về BSC còn nhiều hạn chế, chính là yếu tố đầu tiên. Việc nhận thức lơ mơ, nửa vời và không đúng thực tế khiến nhiều chủ doanh nghiệp chỉ chăm chăm nhìn vào thẻ điểm để xem nhân viên có hoàn thành công việc không rồi từ đó đánh giá, trả lương, trong khi BSC là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, từ đó biến chúng thành những hành động cụ thể. Nguyên nhân lớn nhất khiến doanh nghiệp không thể triển khai BSC thành công là do trình độ quản lý yếu kém. Doanh nghiệp chỉ có thể làm BSC tốt nếu họ có trình độ quản lý tốt. Người đứng đầu doanh nghiệp cần phải biết chính xác rằng, BSC có thực sự phù hợp với hệ thống của mình hay không thì mới triển khai, chứ không nên chạy theo phong trào để rồi đứt gánh giữa đường.

Theo ông, để áp dụng BSC vào hệ thống quản trị của mình, doanh nghiệp sẽ cần phải đáp ứng những tiêu chí nào và có sự chuẩn bị ra sao?

BSC là công cụ được ứng dụng trên toàn cầu, dành cho mọi doanh nghiệp, không phân biệt lớn hay bé, to hay nhỏ, trong đó tầm nhìn và nhận thức của lãnh đạo đóng vai trò tiên quyết. Làm BSC đầu tiên là làm về chiến lược nên bản thân hội đồng quản trị, tổng giám đốc phải nhận thức rõ ràng xem doanh nghiệp mình có tương thích với công cụ BSC hay không. Sau khi có được định hướng, trong quá trình triển khai những người đứng đầu công ty cần phải có quyết tâm và quyết liệt làm đến cùng, vì khi áp dụng BSC sẽ phải đụng đến hệ thống quản lý, phải đối mặt với nhiều phản ứng trái chiều. Một cách thức triển khai BSC phù hợp, tương thích với trình độ quản lý của doanh nghiệp sẽ đóng vai trò không nhỏ trong việc đảm bảo sự thành công của mô hình này. Doanh nghiệp nào có hệ thống quản lý tốt thì có thể làm đồng bộ, nếu hệ thống quản lý kém thì làm từng bước một để đảm bảo đúng mục tiêu đã đề ra. Cuối cùng, khi triển khai doanh nghiệp sẽ phải trải qua 3 giai đoạn: sử dụng BSC là công cụ quản lý, công cụ thưởng và cuối cùng là công cụ trả lương. Đối với các doanh nghiệp Việt, thông thường phải mất 3 năm để hoàn tất ba giai đoạn trên, một số doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt thì chỉ cần vài tháng.

Xin cảm ơn ông! DN

Nguyễn Ngọc/DNOL